V zadnjem delu serije člankov se bomo odmaknil od strokovnih tem in si ogledali zakulisje Kanban ekosistema ter možne certifikacijske poti. Od vseh treh je bilo ta članek najtežje napisati, saj tabloidni stil ni pretirano skladen z mojim značajem. Je pa to možnost, da bralci spoznate, da ima tudi Agilni svet svoje temno korporacijsko zakulisje, ki se pogosto skriva za visoko letečimi mission statements in pretiranimi obljubami.
Kdo je bil prvi?
Za referenco Kanban pristopa velja knjiga Kanban (Successful Evolutionary Change for Your Technology Business), ki jo je leta 2010 objavil David J. Anderson. To je prvič, da je bil Kanban sistem formalno predstavljen v knjigi. Zaradi tega, Andersona mnogi smatrajo za očeta Kanban sistema, kar je po mojem mnenju zasluženo.
Knjiga nudi odlično izhodišče za teame in organizacije, ki si v svoje procese želijo integrirati Lean pristope in postopoma evolvirati v Agile. Napisana je preprosto in razumljivo. Težko si predstavljam Kanban implementacijo kjer oseba, ki jo vodi, te knjige nebi prebrala.
Žal se tukaj zadeve zapletejo
Anderson je svoj (takrat še proto-Kanban) sistem začel razvijati okoli leta 2004, ko je delal na Microsoftu in njegov razvoj nadaljeval od 2006 do 2008 na Corbisu. Ime Kanban sistem so prvič uporabili šele leta 2007.
Anderson je po odhodu s Corbisa skupaj s Coreyem Ladasom (avtorjem knjige Scrumban) soustanovil Modus Cooperandi, ga zapustil istega leta in se podal na samostojno kariero trženja management pristopov. Ustanovil je Kanban University in David J Anderson School of Management. Kanban University je bil med drugim ustanovljen z ambicijo, da postane de-facto skrbnik Kanban sistema.
Leta 2020 (deset let po izdaji Kanban knjige) je Daniel Vacanti, ki je bil Andersonov sodelavec na Corbisu, ustanovil prokanban.org z implicitnim namenom vračanja usode Kanbana nazaj v roke razvojne skupnosti. Kaže da njuni odnosi niso ravno dobri, saj Vacanti Andersona v intervjujih (ne poimensko) obtožuje, da je ugrabil Kanban sistem in skupnost v lastne profitne namene. Pravtako trdi, da Andersonov “Kanban” pristop v Corbisu ni bil uspešen in ga je ekipa spremenila v uporabno metodologijo šele po njegovem odhodu (za katerega kaže, da ni bil prostovoljen). Pravtako naj bi Anderson v svoji knjigi zamolčal prispevke ostalih članov Corbisove ekipe in si vse zasluge za razvoj Kanban sistema pripisal sam. To ni povsem res, saj jih v zahvali na začetku knjige poimensko našteje.
Zanimivo je, da je Anderson knjigo Kanban izdal dve leti po odhodu iz Corbisa in je v njej moral uporabiti izkušnje in prakse, ki jih je nabral po odhodu. Kanban sistem ob njegovem odhodu namreč ni bil na nivoju praks opisanih v knjigi, pravtako pa praksa na Corbisu v dveh letih po njegovem odhodu ni dosegla nivoja razumevanja, ki ga demonstrira knjiga.
To, da se bivša Corbisova ekipa počuti premalo priznano je njihov lasten problem. Če je razvoj Kanbana po Andersonovem odhodu res bil tako uspešen, kot trdijo, bi lahko izdali lastno knjigo in v njej po mili volji opevali svoje zasluge.
Tako Kanban University kot prokanban.org imata zapisani tudi svoji “uradni” zgodovini razvoja Kanbana, ki si precej nasprotujeta predvsem glede Andersonove vloge v tem procesu. Zadeva je nenavadna v toliko, ker se podobne organizacije običajno ne obremenjujejo preveč z zgodovino in raje gledajo v prihodnost (povezave: 1, 2).
Posledice razcepa v Kanban skupnosti
Druga posledica je zagotovo zaostajanje razvoja Kanban sistema zaradi pomanjkanja konsenza v skupnosti. Ali pa vsaj njegovo enostransko dopolnjevanje s strani Kanban University.
In seveda imamo tudi zmedo glede Kanban certifikacij. Ne toliko zaradi obstoja dveh organizacij, kakor zaradi različnih pristopov, ki jih uporabljata obe Kanban različici. Razlike so tolikšne, da znanje za polaganje ene certifikacije ni v celoti ustrezno za polaganje druge.
Metodološko se pristopa v grobem razlikujeta po tem, da Kanban University svojo različico smatra za management pristop (ne framework ali metodologijo). Ta različica je bolj specifična in granularna od različice, ki jo zastopa prokanban.org. Ta Kanban smatra za ohlapno strategijo zagotavljanja pretoka skozi sistem – v bistvu framework. Prokanban.org različica je manj preskriptivna in zato po mojem mnenju bolj odprta za nadaljnji razvoj.
Certifikacije
Primerjali bomo dve približno enakovredni stopnji certifikacij Kanban University in prokanban.org. Scrum in Kanban
Prokanban.org omogoča pridobitev certifikacije samo s polaganjem izpita, medtem ko Kanban University certifikacijo pogojuje z obiskom tečaja kar je seveda dražje. Glede na to smatram Kanban University za bolj komercialno usmerjenega od prokanban.org.
Podobno situacijo imamo tudi v Scrum svetu, kjer imamo dve organizaciji, ki ju vodita soavtorja Scrum frameworka. Ken Schwaber je na čelu scrum.org, Jeff Sutherland pa na čelu Scrum Inc..
Glede certifikacij se organizaciji razlikujeta v tem, da scrum.org omogoča certificiranje samo s polaganjem izpita, Scrum Inc. pa polaganje izpita le v okviru tečaja.
V obeh svetovih imamo torej organizacijo, ki je bolj tržno agresivna in drugo, ki je usmerjena bolj v skupnost*. Razlika med Scrum in Kanban organizacijami je ta, da Scrum Inc. in scrum.org ter njuna ustanovitelja, kljub različnim komercialnim pristopom še vedno dobro sodelujeta in skupaj redno** izdajata Scrum Guide publikacijo kar Scrum framework ohranja enoten in v koraku s časom.
Ker v Kanban svetu podobnega sodelovanja ni, je framework začel zaostajati za sodobnimi trendi. Tega se po mojem mnenju zavedata tudi obe “skrbniški” organizaciji. Da bi Kanban rešili pred grozečo tržno marginalizacijo, sta se organizaciji odločili za povezovanje z dobro uveljavljenim in aktualnim frameworkom – Scrumom.
Pri tem povezovanju sta zaradi svoje tržne naravnanosti Kanban University in Scrum Inc. naravno kompatibilna. Isto velja za bolj v skupnost usmerjena scrum.org in prokanban.org. Točno tako se je tudi zgodilo. Oba para organizacij vsak zase poizkušata definirati kako bo izgledal združeni Scrum-Kanban framework. Proces še ni končan, moje upanje pa je da ne bo povzročil še razcepa v Scrum skupnosti.
* Opomba1: Skoraj ne poznam organizacije, ki tega zase nebi trdila. Pri presojanju ali je to res, se je najbolje zanesti na lastno subjektivno presojo.
** Opomba 2: Zadnji Scrum Guide je bil izdan leta 2020, kar je glede na kadenco prejšnjih posodobitev nenavadno dolgo obdobje. Če hoče ostati relevanten, mora naslednji Scrum Guide nasloviti scaling in DevOps. Nestrpno čakamo.
Zaključek
S tem zaključujem serijo treh člankov o združevanju Scrum in Kanban pristopov. Članki odražajo moje poglede na smiselnost združevanja, možne poti in načine ter okoliščine, ki so pripeljale do združevanja. Pot bo še zanimiva in bo precej razburkala malce postano Agilno srenjo. Kakršne koli že bojo prihodnje smeri razvoja, ne pozabimo, da je smisel Agila učinkovita podpora teamom pri razvoju kompleksnih rešitev. Kar ne bo podpiralo tega cilja, bo trg slej ko prej zavrgel.
