“Scrum is a light-weight process framework which is simple to understand but difficult to master.”
Zgornja trditev je uveljavljena mantra Agilnih praktikov, konzultantov in evangelistov. Je resnična, a sama po sebi ne prinaša vrednosti.
Scrum vzorci nadgrajujejo framework s praktičnimi rešitvami problemov v različnih kontekstih. Lahko jih razumemo kod predloge korektivnega reagiranja na negativne Agilne prakse. Vsak vzorec vsebuje tudi opis razlogov, zakaj naj bi predlagana rešitev delovala. Lahko rečemo, da je to zbirka izkušenj, zapisanih kot ponovljive rešitve organizacijskih problemov.
Spoznajmo ozadje njihovega nastanka in par pomembnejših vzorcev.
FRAMEWORK?
Ker Scrum ne nudi konkretnih odgovorov, njegovi uporabniki, nedorečenosti radi zapolnijo z lastnimi domnevami in približki, ki pogosto niso v duhu Agila. Zaradi njegove preprostosti, si je lahko predstavljati, da implementacija Scruma v organizacijo zahteva le nekaj enostavnih sprememb v načinu dela. Posledično ga mnogi tretirajo kot spisek navodil namesto transformacijskih priporočil. Scrum vzorci
Scrum omogoča transparentnost (Transparency), ki teamom in njihovim članom omogoči vpogled v trenutni način dela (Inspection). Te informacije so temelj, na katerem nato teami začnejo razmišljati o izboljšavah (Adaptation).
Ni naključje, da so Transparency, Inspection in Adaptation stebri Scrum frameworka. Če pogledamo širše, to velja za kateri koli ciklični razvojni pristop (Kanban, DSDM, RUP, Scrumban, XP, Crystal,…), ne samo za Scrum.
AGILNA TRANSFORMACIJA
Kultura organizacije se izraža v navadah. Te pa je težko spremeniti. Agilna transformacija ni preprosta, saj zahteva tako spremembo navad kot kulture.
Prehod iz hierarhične organizacije v skupino avtonomnih teamov je lahko stresen iz mnogih razlogov:
- Razvojniki morajo začeti razmišljati o širših organizacijskih in produktnih aspektih kot do sedaj.
- Managerji prehod lahko občutijo kot izgubo avtoritete, pozicije in možnosti/pravice odločanja, ki je sedaj večinoma prenešena na avtonomne teame.
- Nov način dela je antiteza statusu quo in filozofiji, ki jo povzema stavek: “Do sedaj smo vedno delali tako. Dajmo samo malo prilagoditi obstoječi sistem“.
- …
Tako nastala trenja znotraj organizacije pogosto onemogočijo resne Agilne iniciative.
Tudi ko se transformacija enkrat začne, pogosto pride v konflikt z obstoječo organizacijsko strukturo. Pojavijo se negativne prakse v smislu:
- Direktor prodaje od teamov zahteva zagotovilo, da bo fiksni release scope pripravljen do specifičnega datuma. Ker ta cilj verjetno ni realističen, bo to teame vodilo v preobremenjenost in nižanje kvalitete produkta.
- Vodja razvoja zahteva dnevna poročila o napredku teamov. S tem članom sporoča (1) nezaupanje v njihove sposobnosti, (2) povzroča zapravljanje časa z delom, ki ne prinaša dodane vrednosti, namesto fokusiranja na učinkovitost dela in (3) željo po lastnem nadzoru namesto omogočanja avtonomije teamov.
- Management zaradi lastne percepcije o višji vrednosti nekaterih članov, za nagrajevanje začne uporabljati individualne metrike produktivnosti, kar vodi v izigravanje metrik in niža nivo sodelovanja med člani teama ter med teami.
- Management neprestano spreminja sestavo teamov, da bi jih bolje “prilagodili” zahtevam trenutnega Sprinta. To teamom onemogoča, da bi napredovali preko Tuckmanovih faz in postali resnično učinkoviti.
V deželi slepih je enooki kralj
Posledica hierarhične miselnosti je, da vsak vodilni v organizaciji lahko uveljavi svojo avtoriteto in zahteva spremembe v implementaciji Scruma z argumentom, da: “Ve nekaj kar so ostali spregledali.“. Sicer pa: “Spremembe, ki sem jih zahteval tako ali tako niso v nasprotju s Scrum Guide!“. To je lahko res in tehnično velja za vse zgoraj opisane odklone – niso v nasprotju s Scrum Guide – če ga tretiramo kot spisek navodil. So pa lahko v globokem nasprotju z vrednotami in principi Agilne filozofije.
Ker je Scrum del Agila, so posledično podobna dejanja v nasprotju s Scrumom, čeprav v Scrum Guide niso eksplicitno odsvetovana.
SPIRIT OF THE GAME
Scrum operira z avtonomnimi in samo-organizirajočimi teami. V teamih ni hierarhije.
Organizacija pri implementaciji zavestno kreira kulturo, ki sledi duhu Scruma. Kultura se zrcali v navadah. Z načrtnim spreminjanjem navad, se bo postopoma spremenila tudi kultura organizacije. Obratni pristop ne deluje.
Na tej poti je izredno pomembno, da organizacija premore kompetentne Scrum Mastre in Product Ownerje, ter da se člani teamov med seboj podpirajo in sodelujejo v duhu Scrum vrednot.
VZORCI – DUH SCRUMA
Vzorci so organizacijski načini delovanja, ki so v duhu Scruma. Odgovarjajo na konkretna vprašanja, ki jih Scrum framework zaradi svoje okvirne strukture namenoma ne naslavlja.
Patterns so dolgoletni projekt Agilne skupnosti, ki je v konstantnem razvoju in je objavljen na strani https://sites.google.com/a/scrumplop.org/published-patterns/home. *
Trenutno je objavljenih preko dvesto vzorcev, ki pokrivajo vse aspekte Scruma. Nekateri so splošni, drugi situacijski. Nekateri so pozitivni, drugi opozarjajo na pojave anti-vzorcev v organizaciji. Nekateri so primerni samo za specifično situacijo, za druge se lahko odločimo, da jih ignoriramo.
Ker izvirajo iz skupnosti, je njihova skupna značilnost, da nudijo praktično perspektivo na Scrum in njegovo implementacijo.
Prvi vzorec smo že spoznali. Imenuje se Spirit of the game. To je krovni vzorec vseh ostalih. Spoznajmo jih še par.
* Linki v tabeli na strani z vzorci, včasih ne delujejo. To ne pomeni, da iskani vzorec ne obstaja. Njegovo ime poiščite preko funkcije iskanja.
SWARMING
Znotraj Sprinta, istočasno delo na več PBIjih (Product Backlog Item) povečuje WIP (Work In Process) in posledično znižuje pretok PBIjev skozi razvojni cikel (Throughput). Poleg tega individualno delo na PBIjih zmanjšuje deljenje informacij med člani teama.
Rešitev je swarming, ko cel team naenkrat razvija en sam PBI. Če so PBIji manjši, se team lahko razdeli na podskupine on katerih vsaka razvija svoj PBI.
Predpostavka vzorca Swarming:
Celoten team naj se osredotoči na en PBI. Vodja skupine (kapitan) je tisti, ki je prvotno prevzel odgovornost za PBI. Vsi člani teama pomagajo kapitanu. Pri naslednjem PBIju je kapitan nekdo drug iz teama.
Implementacija tega vzorca, team približa Lean idealu one-piece-flow. Vzorec pri svojem razvoju uspešno uporablja Cisco.
Več o vzorcu tukaj.
ILLEGITIMUS NON-INTERRUPTUS (nekdaj: INTERRUPT BUFFER)
Žal je realnost razvojnega dela ta, da se v razvoj pogosto vriva neplanirano delo. Običajno je to krivda nedorečenega produktnega skrbništva, kjer Product Owner nima dovolj avtoritete, da bi dotok novih zahtev preusmeril na Product Backlog.
Predpostavka vzorca Illegitimus Non-Interruptus:
Del kapacitete teama rezerviramo kot buffer za neplanirano delo. Ko se buffer “napolni” se Sprint avtomatično prekine in na novo splanira. Product Owner obvesti vodstvo, da bo planirani datum releasa zamaknjen.
Velikost bufferja se določi na osnovi izkušenj z neplaniranim delom iz prejšnjih Sprintov.
Vodstvo mora s tem vzorcem biti seznanjeno in ga odobriti. Posledica vzorca je, da se bojo deležniki, ki teamu pogosto mimo vrste posredujejo zahteve, samo organizirali. Zahteve bojo začeli prioritizirati in posredovati preko Product Ownerja, saj nikakor nočejo ravno oni biti tisti, ki so zablokirali celoten Sprint.
Več o vzorcu tukaj.
EMERGENCY PROCEDURE
Za zmanjševanje količine neplaniranega dela, se Interrupt Buffer vzorec pogosto kombinira z vzorcem Emergency Procedure.
Predpostavka vzorca Emergency Procedure:
Kadar team zaradi spreminjajočih se zahtev, izgube članov ali nepričakovanih tehničnih težav med Sprintom spozna, da ne bo dosegel cilja Sprinta, se lahko posluži ene ali več zasilnih procedur prilagojenih specifičnemu problemu.
Mogoče zasilne procedure:
- Team poišče zunanjo ali notranjo pomoč
- Team spremeni način dela.
- Zmanjšanje scopea
- Obveščanje vodstva kako bojo spremembe vplivale na datum releasa
- Prekinitev Sprinta in ponovno planiranje
- …
Emergency Procedure vzorec je ekvivalent Lean Andon vrvici, ki jo uporabljajo v Toyota proizvodnji za zaustavitev tekočega traku in takojšnjo rešitev problema, preden se ta razširi čez celoten sistem.
Pogoj za to je seveda transparentnost glede obstoja problema in pripravljenost na takojšnje izvajanje korektivnih akcij. Emergency procedure aktivira Scrum Master.
Več o vzorcu tukaj.
YESTERDAY'S WEATHER
V naravi uspešnega teama in posameznikov v njem je, da si zadajajo vedno višje cilje. Mogoče kot izziv sami sebi ali pa zaradi pričakovanja, da jim bo nek novo odkriti pristop/tehnologija omogočila višji Velocity. Taki izzivi lahko prinesejo pozitivne spremembe, v glavnem pa na dolgi rok niso vzdržni. Zaradi tega ne želimo, da postanejo norma. Primarni cilj teama je, da skozi izboljševanje lastnih procesov zmanjša variacijo Velocity Sprintov in s tem izboljša kvaliteto planiranja. Višanje povprečne Velocity je šele sekundarni cilj. Seveda pod pogojem, da zaradi tega ne trpi Definition of Done.
Predpostavka vzorca Yesterday’s Weather:
Če imamo stabilen team in enake dolžine Sprintov, lahko smatramo, da je najboljši pokazatelj kapacitete teama v naslednjem Sprintu, velocity prejšnjega Sprinta.
Ta vzorec je v popolnem nasprotju s trditvijo, da Velocity ni pokazatelj prihodnje produktivnosti teama. V nekaterih situacijah pa je ta vzorec kljub vsemu lahko koristen. Kot sem napisal višje. Ni nujno, da so vsi vzorci relevantni v naši konkretni situaciji. Nekateri so lahko celo neoptimalni.
Več o vzorcu tukaj.
OSTALI VZORCI
Na strani z objavljenimi vzorci, je med več kot dvesto vzorci včasih težko najti primernega. V pomoč nam je, da so tematsko razdeljeni.
Omenil bi še nekaj vzorcev, ki se jih splača ogledati:
UPORABA VZORCEV V SCALING FRAMEWORKIH
Scrum vzorci so koristni pri usmerjanju eno teamskih razvojnih iniciativ, pri Scaled Agile pa je njihova implementacija tako rekoč nujna. Pri Scrum@Scale certifikaciji so vzorci ena od izpitnih tem.
V kontekstu Scaled Agile, na primer LeSS in Scrum@Scale frameworka nudita koordinacijsko strukturo, vzorci pa so elementi, ki zagotavljajo učinkovitost.
V tabeli spodaj sem zapisal osem vzorcev, ki nas v Scaled Agile evolucijsko vodijo do učinkovitosti in predvidljivosti razvoja.
