Od razvojnih teamov se učinkovitost pogosto pričakuje “Out of the Box”.
Vodstvo: “Saj so navsezadnje sestavljeni iz samih strokovnjakov!”
Pri tem se pogosto pozablja, da teami sinergije ne dosežejo čez noč, ampak je to proces, ki lahko traja in je precej občutljiv na moteče vplive.
Tuckmanov model razvoja teamov opisuje faze skozi katere se po formiranju prebija team, da doseže sinergično učinkovitost. Ta, skoraj 60 let star model, je zaradi svoje preprostosti in razumljivosti še vedno najbolj popularen. Pri svojem nastanku, ga je upoštevala večina Agilnih in Scaled Agile frameworkov, tako da bi lahko rekli, da so v bistvu “zapečeni” vanje.
Skozi leta je bilo predstavljenih kar nekaj konkurenčnih modelov, ki naj bi naslavljali “pomanjkljivosti” Tuckmanovega modela. Žal ti modeli Tuckmanovega pogosto dojemajo preveč statično in se osredotočajo na odpravljanje ene same pomanjkljivosti. Posledično so to modeli, ki so nepraktično komplicirani, ali pa preveč osredotočeni na določen aspekt (na primer razvoj posameznika, namesto teama kot celote).
To ne pomeni, da so alternativni modeli napačni, le Agilni frameworki, ki jih vsakodnevno uporabljamo, niso zgrajeni na njih.
Nekaj bolj znanih konkurenčnih modelov:
- Punctuated-Equilibrium Model (1988)
- Salmon’s e-tivities model (2002)
- Wheelan’s integrated model of group development (1990, 2003)
- Team Evolution and Maturation (TEAM) model (1994)
Opazili boste, da je večina Tuckmanu alternativnih modelov bila razvita pred ali kmalu po letu 2001, ko je nastal Agilni manifesto. Ta je bil osnova za razvoj (ali vsaj formalizacijo) mnogih Agilnih frameworkov. Ti pa so kot rečeno zaradi njegove preprostosti in intuitivne razumljivosti večinoma gradili na Tuckmanovem modelu. Zaradi tega je tudi veselje do razvoja novih revolucionarnih modelov po zapisu Agilnega manifesta upadlo. Možnosti, da bi bile sprejete v stroki, so se namreč drastično zmanjšale.
Če pa danes kdo poizkuša na hitro pritegniti pozornost, je to še vedno mogoče doseči z bombastičnimi naslovi kot na primer TUCKMAN WAS WRONG!.
MODEL
Po formiranju, razvojni team potrebuje čas, da se njegovi člani navadijo drug na drugega, vzpostavijo medsebojno zaupanje, se naučijo sodelovati in se dopolnjevati. Tuckman je definiral pet* faz razvoja teama.
*Zadnja faza je t.i. Mourning (Adjourning) oz. faza razhoda, ki za našo temo ni pomembna in je s prikazov pogosto izpuščena. Tuckman jo je naknadno dodal leta 1977. Za to fazo je značilno proslavljanje uspehov, povečana potreba po empatiji, nagrajevanje in postopen razhod teama.
Učinkovitost teama je odvisna od faze v kateri se ta nahaja.
FAZE
Spodnje faze so opisane v luči Scrum frameworka, če pa ta izraz zamenjamo s Kanban, Scrumban ali Agile, pomen in relevantnost ostaneta enaka.
1 - Forming
Team se formira. Člani so negotovi glede namena iniciative, svojega znanja in teamske vloge ter načina dela. Zaradi želje po sprejetju v team se izogibajo konfliktom. Prevladuje optimizem. Za usmeritev se obračajo na Scrum Mastra. Njegova naloga v tej fazi je pogosto neposredna pomoč pri aktivnostih in vzpostavitev jasne taktične slike kaj je potrebno narediti.
Pomembni artefakti in dejavnosti v tej fazi so:
- Produktni cilj (usklajenost produkta s strategijo organizacije)
- Product Backlog (kaj je potrebno narediti, da dosežemo produktni cilj)
- Samo-organizacija (samostojno formiranje teamov, prevzem nalog, kako in kdaj bomo delali)
- Definition of Done (standardi kvalitete)
- Dogovori o načinu dela (Daily Scrum format, reševanje konfliktov, pravila sestankov in interakcij)
2 - Storming
Različne osebnostne karakteristike članov teama začenjajo povzročati konflikte. Člani začnejo dvomiti v smiselnost iniciative, svojo vlogo v teamu in v način dela. Komunikacija med člani postane ostrejša.
Scrum Master članom s svetovanjem in nevsiljivim usmerjanjem pomaga čim prej preseči to fazo. Študije so pokazale, da k temu poleg Scrum Mastra občutno pripomorejo tudi manjši teami (4 – 6 članov), krajše dejavnosti oz. uporabniške zgodbe (največ 20 ur s povprečjem 4 ure) in “akademsko vzdušje” (navdušenje nad iskanjem različnih rešitev).
Pomembni artefakti in dejavnosti v tej fazi so:
- Poudarjanje Scrum vrednot (commitment, focus, openness, respect, courage)
- Sprint retrospektiva (priložnost za izboljšave načina dela)
- Dogovori o načinu dela
- Definition of Done
3 - Norming
Člani teama, ki so se v storming fazi naučili sodelovati, napredujejo v norming fazo. Takšna uskladitev je pogosto posledica nadgrajevanja Definition of Done.
V norming fazi Team postane produktiven in samo-organizirajoč. Člani so se prilagodili skupnemu delu, medsebojne težave rešujejo sami in si zaupajo. Teamske vloge so izoblikovane. Člani so postali samozavestnejši glede svoje vloge znotraj teama, lastne strokovnosti in interakcij z zunanjimi deležniki.
V tej fazi Scrum Master team podpira predvsem s svetovanjem in pomočjo pri reševanju konfliktov (ne rešuje jih sam, ampak teamu pomaga, da jih rešijo medsebojno).
Pomembni artefakti in dejavnosti v tej fazi so:
- Izvajanje Scrum ceremonij (Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Retrospective, Sprint Planning)
- Upoštevanje vlog članov teamov (razvojniki, Scrum Master, Product Owner, zunanji deležniki)
- Osredotočanje na kreiranje produktnega inkrementa vsak Sprint
4 - Performing
V performing fazi team doseže svoj polni potencial. Work In Progress (WIP) je nizek, pretok (flow) funkcionalnosti skozi razvoj pa konstanten in predvidljiv.
Teami začnejo eksperimentirati z dopolnilnimi praksami kot na primer programiranjem v parih, Test Driven Development, XP ali scaling.
Scrum Master v tej fazi člane teama vzpodbuja, ustvarja pozitivno vzdušje in odstranjuje predvsem zunanje ovire pri delu teama.
Pomembni artefakti in dejavnosti v tej fazi so:
- Izvajanje Scrum ceremonij
- Continuous improvement
- Metrike in izboljšanje napovedi
Mnogi teami nikoli ne dosežejo performing faze, pa kljub temu uspešno delujejo. Običajno je razlog za nedoseganje performing faze, prevelika količina sprememb, ki so teamu narekovane s strani organizacije. Najpogosteje je to posledica kadrovske fluktuacije. Vsakič, ko team dobi novega člana, se namreč vrne na začetek Tuckmanove lestvice in se mora ponovno povzpeti preko forming in storming faze. To se seveda pozna na učinkovitosti.
V praksi to pomeni, da bo dodajanje članov teamu, z namenom povečanja produktivnosti, na kratki rok imelo ravno nasprotni učinek (Ringelmann effect).
Druga ovira za doseganje performing faze je multitasking članov teama med delom na razvojni iniciativi in “rednimi” delovnimi obveznostmi. Taka delitev je absolutno odsvetovana (On-Product Index). Razvojniki naj bojo 100% posvečeni eni razvojni iniciativi. Vsaka dodatna naloga, ki zahteva multitasking, skupno produktivnost namreč zniža za kar 20%.
KRITIKE TUCKMANOVEGA MODELA
Kritik in izraženih zadržkov glede Tuckmanovega modela je kar veliko. Mnogo je smiselnih in strokovno utemeljenih. Dejstvo pa je, da se model kljub pomanjkljivostim že desetletja dobro obnese v praksi, ostali, mogoče bolj akademsko utemeljeni modeli pa redko.
Poglejmo si nekaj kritik in odgovorimo nanje.
1. kritika
Študije ki naj bi znanstveno dokazale Tuckmanov model tega niso uspele.
Odgovor:
Model deluje v praksi kot del najpopularnejših Agilnih frameworkov.
Tudi to, da ga ne podpira nobena študija ni res. Ena pomembnejših je bila narejena za Defense Acquisition University Huntsville Alabama. Njen rezultat je kreiranje DAU modela, ki ni v konfliktu s Tuckmanovim modelom.
2. kritika
Model je bil pripravljen kot pomoč skupinskim koordinatorjem (facilitators) in ne vodjem skupin (leaders).
Odgovor:
Agilne metodologije težijo k samo-organizirajočim teamom kjer se vodje samoiniciativno manifestirajo glede na problem, ki ga team rešuje (emergent leadership). To pomeni, da je potencialni vodja lahko vsak. Za to vrsto vodij model ne prinaša posebne dodane vrednosti, tako da po mojem mnenju ni potrebe da mu posvečajo veliko pozornosti.
Zelo prav pa bo poznavanje Tuckmanovega modela prišlo Scrum Mastru, ki je v bistvu skupinski koordinator (facilitator, servant-leader). In prav zanje je bil model razvit.
3. kritika
Razvoj teama v praksi ni linearen preko faz forming ⇒ storming ⇒ norming ⇒ performing.
Odgovor:
Tuckman tega nikoli ni trdil.
Scrum Master se mora glede “linearnosti” faz zavedati naslednjega:
- Nekateri člani teama so lahko že v norming fazi, medtem, ko so drugi še v storming fazi. Glede na stopnjo posameznih članov, mora Scrum Master prilagoditi svoj pristop (adaptive leadership) in članom, ki zaostajajo pomagati pri napredovanju v višjo fazo.
- Spremembe članstva teama le tega “resetirajo” nazaj v forming fazo.
- Teami lahko določeno fazo preskočijo. V praksi je sicer ne, je pa lahko faza tako kratka, da je prehod preko nje skoraj neopazen.
- Več faz se lahko različno intenzivno manifestira istočasno. Če vsak konflikt vidimo kot storming fazo, lahko smatramo, da se ta z nižjo intenzivnostjo lahko vleče tudi skozi faze norming in performing. Vendar takšno dlakocepljenje teamu in Scrum Mastru ne prinaša dodatne vrednosti.
MNENJE
Tuckmanov model ni vseobsegajoč, a za namen, ki mu služi to niti ni potrebno.
Če želimo doseči visoko učinkovit razvojni proces, se je poleg razvoja teama dobro posvetiti tudi razvoju posameznika. Kot dopolnilo Tuckmanovem modelu, bi predlagal še preprost Shu-Ha-Ri model od Alistaira Cockburna, enega od soavtorjev Agilnega manifesta.
Za razumevanje motivacij članov teamov in potrebnih organizacijskih sprememb, pa je zelo koristna poenostavljena Maslowova hierarhija potreb.
Ti trije modeli po mojem mnenju s psihološkega vidika zadostujejo za uspešno razumevanje in usmerjanje razvojnih teamov v smeri kohezije in visoke učinkovitosti.
Seveda pa team, ki je v performing fazi lahko išče alternative tudi tej trditvi. 😊
Tuckmanov model v kontekstu Adaptive Leadership natančneje spoznamo na tečaju Scrum Master.
