Od razvojnih timov se učinkovitost pogosto pričakuje “Out of the Box”.
Vodstvo: “Saj so v našem timu navsezadnje sami strokovnjaki (in dobro plačani)!”
Pri tem se običajno pozabi, da razvojni timi delovne sinergije ne dosežejo čez noč, ampak je to postopen proces, ki traja in je poleg tega precej občutljiv na moteče vplive.
Tuckmanov model razvoja timov opisuje faze skozi katere se po formiranju mora prebiti tim, da postane učinkovit. Ta, skoraj 60 let star model, je zaradi svoje preprostosti in razumljivosti še vedno najbolj popularen. Ta model ni neposreden temelj Agilnih frameworkov, vendar se z njimi zelo dobro ujema. Dolgoživi, samoorganizirajoči timi namreč pogosto kažejo vedenjske vzorce, ki jih opisuje model. Lahko rekli, da je Tuckmanov model implicitno “zapečen” v moderne agilne frameworke.
Skozi leta je bilo predstavljenih kar nekaj konkurenčnih modelov, ki naj bi naslavljali “pomanjkljivosti” Tuckmanovega modela. Žal ti modeli Tuckmanovega pogosto dojemajo preveč statično in se osredotočajo na odpravljanje ene same percipirane pomanjkljivosti. Posledično so to modeli, ki so nepraktično komplicirani, ali pa preveč ozko usmerjeni, da bi bili uporabni v praksi (primer: fokusiranje na razvoj posameznika, namesto tima kot celote).
To ne pomeni, da so alternativni modeli napačni, le Agilni frameworki, ki jih vsakodnevno uporabljamo, niso zgrajeni na njih.
Nekaj bolj znanih konkurenčnih modelov:
- Punctuated-Equilibrium Model (1988)
- Salmon’s e-tivities model (2002)
- Wheelan’s integrated model of group development (1990, 2003)
- Team Evolution and Maturation (TEAM) model (1994)
Opazili boste, da je večina Tuckmanu konkurenčnih modelov bila razvita pred ali kmalu po letu 2001, ko je nastal Agilni manifesto. Ta je bil osnova za razvoj (ali vsaj formalizacijo) mnogih Agilnih frameworkov. Ti pa so kot rečeno zaradi njegove preprostosti in intuitivne razumljivosti v praktični implementaciji večinoma upoštevali Tuckmanov model. Iz tega razloga je tudi “veselje” do razvoja novih revolucionarnih modelov po zapisu Agilnega manifesta upadlo. Možnosti, da bi bili sprejeti v stroki, so se namreč drastično zmanjšale.
Če pa dan danes kdo še vedno poizkuša na hitro pritegniti pozornost, se to še vedno da doseči z bombastičnimi naslovi kot na primer TUCKMAN WAS WRONG!.
MODEL
Po formiranju, razvojni tim potrebuje čas, da se njegovi člani navadijo drug na drugega, vzpostavijo medsebojno zaupanje, se naučijo sodelovati in se funkcioalno dopolnjevati. Tuckman je definiral pet* faz razvoja tima.
*Zadnja faza je t.i. Mourning (Adjourning) oz. faza razhoda, ki za našo temo ni pomembna in je s prikazov pogosto izpuščena. Tuckman jo je naknadno dodal leta 1977. Za to fazo je značilno proslavljanje uspehov, povečana potreba po empatiji, nagrajevanje in postopen razhod tima.
Osnovna trditev Tuckmanovega modela: Učinkovitost tima je odvisna od faze v kateri se ta nahaja.
FAZE
Tuckmanove faze so opisane v luči Scrum frameworka, če pa ta izraz zamenjamo s Kanban, Lean Startup ali Agile, pomen in relevantnost ostaneta enaka.
1 - Forming
Razvojni tim se formira. Člani so negotovi glede namena iniciative, svojega znanja, lastne timske vloge ter načina dela. Zaradi želje po sprejetju v skupino se izogibajo konfliktom. Prevladuje optimizem. Za usmeritev se obračajo na Scrum Mastra. Njegova naloga v tej fazi je pogosto neposredna pomoč pri aktivnostih in vzpostavitev jasne taktične slike kaj je potrebno narediti. Poleg tega se Scrum Master v tej fazi osredotoča na vzpostavljanje zaupanja članov tima do sebe.
Pomembne oporne točke, artefakti in dejavnosti v tej fazi so:
- Določen produktni cilj (usklajenost produkta s strategijo organizacije)
- Product Backlog (seznam kaj je potrebno narediti, da dosežemo produktni cilj)
- Organizacijsko omogočanje samo-organizacije tima (prostovoljno formiranje timov, prevzem nalog, ter samostojno odločanje o tem kako in kdaj bomo delali)
- Definition of Done (standardi kvalitete kode)
- Dogovori o načinu dela (Daily Scrum format, reševanje konfliktov, pravila sestankov in interakcij)
2 - Storming
Različne osebnostne karakteristike članov tima začenjajo povzročati konflikte. Člani začnejo dvomiti v smiselnost iniciative, svojo vlogo v timu, v način dela in arhitekturo rešitve. Komunikacija med člani postane ostrejša.
Scrum Master članom s svetovanjem in nevsiljivim usmerjanjem pomaga čim prej preseči to fazo. Študije so pokazale, da k temu poleg Scrum Mastra občutno pripomorejo tudi manjši timi (4 – 6 članov), krajše dejavnosti oz. uporabniške zgodbe (največ 20 ur s povprečjem 4 ure) in “akademsko vzdušje” (navdušenje nad iskanjem različnih rešitev). Poleg tega se Scrum Master v tej fazi osredotoča na vzpostavljanje medsebojnih odnosov in zaupanja med člani tima.
Pomembne oporne točke, artefakti in dejavnosti v tej fazi so:
- Poudarjanje Scrum vrednot (commitment, focus, openness, respect, courage)
- Sprint retrospektiva (priložnost za izboljšave načina dela, sodelovanja in procesov)
- Sprotni dogovori o načinu dela (doseženi s konsenzom vseh članov razvojnega tima in zapisani na vidno mesto)
- Definition of Done kot vodilo odločanja
3 - Norming
Člani tima, ki so se v storming fazi naučili medsebojno sodelovati, napredujejo v norming fazo. Takšni uskladitvi pogosto botruje tudi kvalitetna evolucija Definition of Done.
V norming fazi tim postane produktiven in samo-organizirajoč. Člani so našli svoje mesto v skupini, medsebojne težave rešujejo sami in si zaupajo. Timske vloge so izoblikovane. Člani so postali samozavestnejši glede svoje strokovnosti in interakcij z zunanjimi deležniki.
To fazo Scrum Master podpira predvsem s svetovanjem, usmerjanjem pri reševanju konfliktov in odstranjevanjem organizacijskih ovir na poti tima.
Pomembne oporne točke, artefakti in dejavnosti v tej fazi so:
- Izvajanje Scrum ceremonij (Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Retrospective, Sprint Planning)
- Upoštevanje timskih vlog (razvojniki, Scrum Master, Product Owner, zunanji deležniki)
- Osredotočanje na kreiranje produktnega inkrementa vsak Sprint
4 - Performing
V performing fazi tim doseže svoj polni potencial. Odgovornost za rezultat postane skupinska, Work In Progress (WIP) je nizek, pretok (flow) funkcionalnosti skozi razvojni proces pa konstanten in predvidljiv.
Timi začnejo eksperimentirati z dopolnilnimi praksami kot na primer programiranjem v parih, Test Driven Development, XP ali scaling.
Scrum Master v tej fazi člane tima vzpodbuja, ustvarja pozitivno vzdušje, informira o alternativnih orodjih (ko se razvojniki določenega orodja naveličajo) in odstranjuje (predvsem zunanje) ovire pri delu tima.
Pomembne oporne točke, artefakti in dejavnosti v tej fazi so:
- Izvajanje Scrum ceremonij
- Continuous improvement
- Metrike in izboljšanje napovedi za release
Mnogi timi nikoli ne dosežejo performing faze, pa kljub temu uspešno delujejo. Običajno je razlog za nedoseganje performing faze, prevelika količina sprememb, ki so timu narekovane s strani organizacije. Najpogosteje je to posledica kadrovske fluktuacije. Vsakič, ko tim dobi novega člana, se namreč vrne na začetek Tuckmanove lestvice in se mora ponovno povzpeti preko forming in storming faze. To se seveda pozna na produktivnosti.
V praksi to pomeni, da bo dodajanje članov timu, z namenom povečanja produktivnosti, na kratki rok imelo ravno nasprotni učinek (Ringelmann effect in Brooksov “The Mythical Man-Month“).
Druga ovira za doseganje performing faze je multitasking članov tima, med delom na razvojni iniciativi in “rednimi” delovnimi obveznostmi. Takšna delitev je absolutno odsvetovana (On-Product Index). Razvojniki naj bodo 100% posvečeni eni razvojni iniciativi. Vsaka vzporedna naloga, ki jo poizkušamo izvajati, našo produktivnost namreč zniža za kar 20%.
KRITIKE TUCKMANOVEGA MODELA
Kritik in izraženih zadržkov glede Tuckmanovega modela je kar veliko. Pogosto so smiselne in strokovno utemeljene. Dejstvo pa je, da se model kljub pomanjkljivostim že desetletja dobro obnese v praksi, ostali mogoče bolj akademsko utemeljeni modeli pa redko.
Poglejmo si nekaj kritik in odgovorimo nanje.
1. kritika
Študije ki naj bi znanstveno dokazale Tuckmanov model tega niso uspele.
Odgovor:
Model deluje v praksi kot del najpopularnejših Agilnih praks in frameworkov.
Tudi to, da ga ne podpira nobena študija ni res. Ena pomembnejših je bila narejena za Defense Acquisition University Huntsville Alabama. Njen rezultat je kreiranje komplementarnega DAU modela, ki ocenjuje agilnost na nivoju organizacije.
2. kritika
Model je bil pripravljen kot pomoč skupinskim koordinatorjem (facilitators) in ne vodjem skupin (leaders).
Odgovor:
Agilne metodologije težijo k samo-organizirajočim timom kjer se vodje samoiniciativno manifestirajo glede na problem, ki ga tim rešuje (emergent leadership). To pomeni, da je potencialni vodja lahko vsak. Za to vrsto vodij model ne prinaša posebne dodane vrednosti, tako da po mojem mnenju ni potrebe da mu posvečajo veliko pozornosti.
Zelo prav pa bo poznavanje Tuckmanovega modela prišlo Scrum Mastru, ki je v bistvu skupinski koordinator (facilitator, servant-leader). In prav z mislijo na koordinatorje je bil model razvit.
3. kritika
Razvoj tima v praksi ni linearen preko faz forming ⇒ storming ⇒ norming ⇒ performing.
Odgovor:
Tuckman tega nikoli ni trdil.
Scrum Master se mora glede “linearnosti” faz zavedati naslednjega:
- Nekateri člani tima so lahko že v norming fazi, medtem, ko so drugi še v storming fazi. Glede na stopnjo zrelosti posameznih članov, mora Scrum Master prilagoditi svoj pristop (adaptive leadership) in članom, ki zaostajajo pomagati pri napredovanju v višjo fazo.
- Spremembe članstva tima le tega vedno “resetirajo” nazaj v forming fazo.
- Timi lahko določeno fazo preskočijo. V praksi je sicer ne, je pa lahko faza tako kratka, da je prehod preko nje pri večini članov skoraj neopazen.
- Več faz se lahko različno intenzivno manifestira istočasno. Če vsak konflikt vidimo kot storming fazo, lahko smatramo, da se ta z nižjo intenzivnostjo lahko vleče tudi skozi faze norming in performing. Vendar takšno dlakocepljenje timu in Scrum Mastru ne prinaša dodatne vrednosti. Konflikti bojo vedno obstajali, le zrelost tima za njihovo samostojno reševanje bo skozi faze rasla.
MNENJE
Tuckmanov model ni vseobsegajoči sociološki okvir, a za namen, ki mu služi to niti ni potrebno.
Če želimo doseči visoko učinkovit razvojni proces, se je poleg razvoju tima dobro posvetiti tudi razvoju posameznika. V ta namen bi kot dopolnilo Tuckmanovem modelu, predlagal še preprost Shu-Ha-Ri model od Alistaira Cockburna, enega od soavtorjev Agilnega manifesta.
Za razumevanje motivacij članov timov in potrebnih organizacijskih sprememb, pa je zelo koristna poenostavljena Maslowova hierarhija potreb.
Ti trije modeli po mojem mnenju s psihološko-sociološkega vidika zadostujejo za uspešno razumevanje in usmerjanje razvojnih timov v smeri kohezije in visoke učinkovitosti.
Seveda pa tim, ki je v performing fazi lahko išče alternative tudi tej trditvi. 😊
Tuckmanov model v kontekstu Adaptive Leadership natančneje spoznamo na tečaju Scrum Master.
