V nedavnem članku smo spoznali Tuckmanov model razvoja teamov. Prispevek se je osredotočal na sam model in značilnosti teamske dinamike v določenih fazah. Tokrat bomo temo nadgradili z vpogledom v to, kako razvoj teama izgleda s stališča “servant leaderja“. Adaptive leadership
XP Coach / Scrum Master / DevOps Evangelist / DSDM Coach morajo svoj pristop prilagajati razvojni stopnji na kateri se nahaja team oz. njegovi posamezni člani. Ni namreč nujno, da so vsi člani teama na isti Tuckmanovi stopnji. To prilagajanje se imenuje Adaptive Leadership.
Skozi Tuckmanove faze pa se manifestira tako:
Pogosta napaka vodij v Agilnem okolju ni, da vodijo slabo, ampak da vodijo enako, ne glede na to, kaj team v resnici potrebuje. Ključno je, da vodja prepozna fazo v kateri je team in temu prilagodi svoj pristop.
Ali je adaptive leadership isto kot situational leadership? Razlika je bolj semantična, a lahko rečemo, da adaptive leadership vključuje večino elementov situational leadershipa, saj vodja prilagaja stopnjo usmerjanja in podpore glede na kompetence in samozavest članov teama (situational leadership), poleg tega pa pomaga ljudem pri učenju, spreminjanju vedenj in opuščanju starih načinov dela (adaptive leadership).
Oglejmo si na kaj se adaptive leadership fokusira v posameznih Tuckmanovih fazah.
FORMING
Kaj mislijo …
PO: Ali bojo tile hipiji res uspeli razviti kar sem si zamislil?
DEV: Me bojo sprejeli medse?
SM: Kako naj tole sploh usmerjam?
V forming fazi, vodja* neposredno pomaga pri teamskih aktivnostih in članom predstavlja jasno taktično sliko, kaj je potrebno narediti, da aktivnosti zadostijo Definition of Done in včasih celo to, od koga se aktivnost pričakuje. To mora početi kar se da nevsiljivo. Običajno z vprašanji kot na primer:
- “Pomagajte mi razumeti…” ali
- “Kako to podpira produktno vizijo?” ali
- “Bo to zadostilo Definition of Done?” ali
- “Kako bo ta sprememba vplivala na code trunk?“.
Člani teama v forming fazi takšno vodstvo cenijo, saj je Scrum Master takrat običajno edini z jasno sliko kaj je namen iniciative in kaj se od teama pričakuje.
* Vodja je v tem kontekstu običajno Scrum Master. Njegovo “vodstvo” se ne manifestira skozi delegiranje članov teama (za kar niti ni pooblaščen), ampak coaching in mentoring o dobrih Agilnih praksah, postavljanju pravih vprašanj in odstranjevanju organizacijskih ovir.
STORMING
Kaj mislijo …
PO: Hej, kaj pa moj produkt?
DEV: Ma tile nimajo pojma!
SM: Zakaj je bičanje prepovedano?
Ko team napreduje v storming fazo, se praviloma pojavi več konfliktov in agresivnejša komunikacija. V tej fazi člani preizkušajo limite in se pozicionirajo v skupini. Vodja se osredotoča na coaching reševanja konfliktov. V Agilu je željen rezultat konsenz (win-win) in ne kompromis (lose-lose). Vodja se zaveda, da so ustvarjalni konflikti lahko koristni, saj širijo nabor idej in s tem alternativ.
Pri identifikaciji in reševanju konfliktov priporočam, da se vodja nasloni na lestvico konfliktov, ki jo je razvil Speed B. Leas (tabela spodaj).
“Sistemov” in pravil za reševanje konfliktov je na internetu ogromno. Kaže, da ima svojega čisto vsak (in še njegova teta). Namesto, da vodja preskakuje med njimi, je priporočljivo, da se odloči za enega in ga implementira. Po mojem mnenju je lestvica petih stopenj konflikta od Speed B. Leasa dobro izhodišče. Pokriva namreč tako identifikacijo faze konflikta, kot akcije, ki so priporočljive za de eskalacijo na nižjo fazo.
V storming fazi vodja posveča veliko pozornosti individualnim odnosom med člani teama ter svojem odnosu z vsakim članom posebej.
NORMING
Kaj mislijo …
PO: Ja saj tole pa kar gre.
DEV: Tako bi lahko delal stalno… Čeprav še vedno mislim, da nimajo pojma.
SM: Zaspaaan…
V norming fazi, so se teamske vloge ustalile. Vodja prevzame podporno vlogo in članom več ne svetuje kaj in kako naj delajo, saj bi razvojniki to lahko razumeli kot nezaupanje v lastno sposobnost odločanja. Scrum Master teamu še vedno pomaga pri razreševanju konfliktov. Pravtako jih opominja na norme, ki so jih že določili (trajanje in pravila sestankov, TDD procedure, DoD…). To je čas, ko vodja team poizkuša usmeriti v čim večjo samostojnost (self-managed team) in jih vzpodbuja v eksperimentiranje z novimi razvojnimi, procesnimi in komunikacijskimi pristopi.
Ko razvojniki razumejo svoje naloge, produktni cilj in kaj se od njih pričakuje, se lažje osredotočijo na dejavnosti, ki prinašajo poslovno vrednost. Ker pa je razvojno delo pretežno individualno, je uspeh norming faze lahko tudi njena poguba. Nepričakovana posledica učinkovitega individualnega dela je namreč, dejstvo da se z njim začnejo rahljati teamski odnosi, ki so se vzpostavili v dotedanjih fazah. Visoka učinkovitost tako lahko prikrije razpad teamske kulture. Da team nebi izgubil kohezije, se vodja v norming fazi intenzivno posveča team-buildingu in kreiranju skupinske identitete teama.
Če team operira v Scaled Agile okolju, je to zadnja priložnost za vzpostavljanje kvalitetne koordinacije z ostalimi teami.
Na tem mestu je potrebno opozoriti na to, da večina kadrovskih sprememb v teamu njegovo dinamiko “zresetira” nazaj na forming fazo. To se vedno zgodi ob dodajanju novih članov, pogosto pa tudi ob njihovem odhodu, temeljni spremembi arhitekture, reorganizaciji managementa ali prehodu na remote delo. Iz tega razloga mnogi Agilni frameworki zagovarjajo stalnost razvojnih teamov.
PERFORMING
Kaj mislijo …
PO: Bonus prihajam!
DEV: Sem kralj svetaaa!
SM: … <Razmišlja o osamljeni hišici sredi puščave>
Zadnja faza ni nujna. Mnogi teami je zaradi različnih razlogov nikoli ne dosežejo, pa kljub temu uspešno opravijo naloge, ki so jih prevzeli v razvoj. Teami v performing fazi so avtonomni, interdisciplinarni in samo-nadzorni. Vodja se v tej fazi osredotoča predvsem na odstranjevanje širših organizacijskih preprek, učinkovito delovanje teama in promoviranje Agilnega pristopa v organizaciji.
Performing faza je inspiracijski cilj. V več teamskem okolju kjer so teami dosegli to fazo, se splača razmisliti o implementaciji LeSS frameworka.
POVZETEK
Adaptive leadership je krovni izraz za način vodenja, ki stremi h konstantnim izboljšavam organizacije in preprečuje njeno stagnacijo. Za doseganje tega cilja, vodje uporabljajo pristope, ki so usklajeni s tremi vodilnimi Scrum principi:
- Transparency
- Inspection
- Adaptation
V članku smo spoznali kako adaptive leader člane teama učinkovito vodi skozi faze formiranja le tega in si pri tem pomaga s splošno priznanim Tuckmanovim modelom.
Adaptive leadership se seveda razteza tudi izven specifik formiranja učinkovitih teamov.
Še zanimivost. Obstaja tudi Adaptive leadership framework, ki sta ga leta 2002 zapisala Harvardska profesorja Ronald Heifetz and Marty Linsky. Framework ideje Agilnega manifesta in empirizma poizkuša preslikati v organizacijsko okolje. Ta knjiga za članek, ki ga berete ni relevantna.
