V članku bom odgovoril na vprašanji, ki ju organizacije pogosto postavljajo glede prehoda na Agile in z njim povezane vloge Scrum Master.
- Kako bo uvedba Agilnih pristopov povečala naš dobiček?
- Ali je vloga Scrum Mastra v Agilni organizaciji ekonomsko upravičena?
Odgovor na vprašanji ni preprosto DA, kot nam pogosto servirajo Agilni svetovalci in organizacijski guruji. Spoznajmo torej odvisnosti.
Agile bo zagotovil višji dobiček
Maksimiranje profita je cilj večine lastnikov razvojnih organizacij. Zadovoljstvo zaposlenih, strank, dolgoročna rast ali etičnost internih odnosov so pogosto sekundarne “nice-to-have” pritikline. To je danost, ki ne zahteva posebne kritike. Odločitev za 20% rast dobička, ki bo povzročila 10% znižanje zadovoljstva zaposlenih je hitra: “Bojo zaposleni pač malo potrpeli za višje cilje. Navsezadnje smo še vedno odlično podjetje“.
Takšno je realno stanje in to se ne bo spremenilo. V tem kontekstu je Agile dolgoročnejša strategija, ki z zamikom zvišuje dobiček hitreje, kot bi ga zaporedje kratkoročnih rešitev. Iz tega razloga je z nekaj razmisleka kompatibilna tudi z zgoraj omenjenimi tendencami.
Uvedba Agilnih pristopov v organizacijo, ki je na to pripravljena, ne bo avtomatično zvišala dobička. Na krajši rok ga bo zaradi višjih stroškov verjetno celo znižala. Bo pa omogočila množico dolgoročnih koristi, ki bojo čez čas rezultirale v kumulativno višjem dobičku. Razlogov je več.
- Večje zadovoljstvo z našimi produkti in posledično zvestoba strank, ki nam bo omogočila ohranjanje tržnega deleža tudi v prehodnih obdobjih, ko mogoče ne bomo v konkurenčni špici.
- Hitrejša rast tržnega deleža kot posledica zadovoljstva strank.
- Večje zadovoljstvo zaposlenih, ki so manj obremenjeni in si lažje ustvarijo ravnovesje med družinskim in profesionalnim življenjem. To se bo zrcalilo v višji retenci in posledično manjšemu odlivu znanja iz organizacije. Cena onboardinga v EU IT industriji se giba okoli 3500 EUR na zaposlenega. Da niti ne omenjamo škode, ki jo povzroči odliv znanja zaposlenih, ki so presedlali h konkurenci (konkurenčne klavzule niso realistične) ali izpad produktivnosti ostalih članov teama, ki uvajajo nove zaposlene.
- Ohranjanje znanja v organizaciji bo omogočilo hitrejše odzive na spreminjajoče se potrebe strank, pojave novih tehnologij in tržne premike. S tem bo podjetje ohranjalo in povečevalo konkurenčno prednost. Posledično to seveda pomeni višji tržni delež.
- Višje zadovoljstvo zaposlenih se bo odražalo tudi v nižjem absentizmu, ki avtomatično zviša produktivnost celotne organizacije.
- Zadovoljni zaposleni, so bolj ustvarjalni in inovativni. V rešitve, ki so se jih domislili sami, vložijo več truda, kot bi ga v delegirane rešitve (code monkeys). Uspešna implementacija takšnih rešitev poveča pripadnost produktu in podjetju. To je realno le v okoljih kjer se vodstvo zaveda, da zaposluje ljudi, zato ker so pametnejši od njih samih.
Višji profit je torej zamaknjena posledica pozitivnih sprememb, ki jih omogoča Agilni pristop. Vprašanje je torej, ali želimo vrabca v roki, ali noja, ki se sprehaja na drugi strani ceste. Kot Slovencem, nam pogosto manjka vizije in samozavesti za “lov na noja” in se zadovoljimo z varnejšim manj in takoj.
“Why did ostrich cross the road?”
“It didn’t. We need to get on the other side.”
Odgovor glede dobička je torej DA, če so izpolnjeni določeni pogoji. Največja ovira na tej poti je potreba, da vodstvo vajeti delno izpusti iz rok in sprejme demokratizacijo odločanja. Ali ima smisel imeti zaposlene, ki jim ne zaupamo? To seveda pomeni tudi redefiniranje KPIjev srednjega in višjega managementa iz kvantitativnih kazalcev produktivnosti v podporo Agilnim procesom. Eden boljših sklopov metrik, ki se lahko uporabi v ta namen je Evidence Based Management.
In tako pridemo do vloge Scrum Mastra
Scrum Master kot katalizator Agilnih sprememb
Tradicionalno sta nalogi Scrum Mastra:
- Usmerjati team (in na višjem nivoju organizacijo) v posvojitev Agilne filozofije in Scrum procesov.
- Z implementacijo zgoraj napisanega, zviševati učinkovitost razvojnega procesa. Predpostavka na tej točki je, da bo pravilna uvedba Scrum procesov avtomatično zvišala učinkovitost.
Končni cilj Scrum Mastra je vedno, da team varno popelje preko Tuckmanovih razvojnih faz in ga spremeni v učinkovit samo organizirajoč team. Na tej fazi Scrum Master pogosto ni več nepogrešljiv. Njegove naloge se skrčijo na:
- Opazovanje dela razvojnega teama in postavljanje pravih vprašanj.
- Odstranjevanje organizacijskih ovir za učinkovito delo teama.
- “Agilni evangelizem” v organizaciji.
Vse tri opisane naloge so še vedno pomembne, predstavljajo pa le še okoli 20% Scrum Mastrove kapacitete. Iz tega razloga Scrum Mastri pogosto delajo z dvema teamoma istočasno. Usmerjanje več kot dveh teamov se je v praksi izkazalo za neučinkovito, saj v tem primeru Scrum Mastri težko vzpostavijo zaupanje članov teamov. To je namreč pogojeno s časom, ki ga Scrum Master lahko posveti posameznemu teamu.
Strah Scrum Mastra ali organizacije, da bo na ta način postal odveč je neupravičen. Ko namreč na istem produktu delajo več kot trije teami, je potrebno poseči po enem od formalnih scaled Agile frameworkov. Alternative so podvajanje dela, neintegrirane rešitve, zamude in tehnični dolg. V takšnem ekosistemu, naloga Scrum Mastra postane bolj organizacijska, saj mora zagotoviti funkcionalno koordinacijo med več teami. Pristopi in frameworki za dosego podobne sinergije, niso tema tega članka. Če vas zanima več, si lahko preberete tukaj.
Scrum Master v podjetju nima formalne avtoritete in ne more delegirati organizacijskih sprememb. Najlažji način za vpeljavo pozitivnih Agilnih praks je v tem primeru optimizacija razvojnega procesa z nižanjem VIP limit s Kanban pristopom. Da, Kanban funkcionira znotraj Sprintov. Kasneje se POSTOPNO optimizira tudi nadrejene in podrejene procese, ter se jih s časom vključi v razširjeni Kanban flow. Ključna beseda tukaj je POSTOPNOST, ki bo s konkretnimi rezultati zmanjšala nasprotovanje lastnikov povezanih procesov. Takšen primer bi na primer lahko bilo vključevanje product discovery procesa v Sprint na vhodni strani ali vključevanje DevOps na izhodni strani.
Ali se Scrum Master finančno izplača?
Še vedno nismo odgovorili na vprašanje ali se zaposlovanje Scrum Mastrov finančno izplača. Kako monetarno opredeliti vrednost Scrum Mastra v dobičku, ki ga generira podjetje?
TEGA SE NE DA. Nikoli namreč ne bomo enoznačno vedeli, ali je razvojni team generiral profit zaradi ali navkljub Scrum Mastru.
Teoretično bi lahko podjetje z več produkti vodilo razvoj po A/B pristopu. Ena skupina teamov bi delala s Scrum Mastri, druga pa brez. V praksi ne poznam podobnega primera, saj je v uspeh iniciative vpletenih še množica drugih faktorjev, ki zameglijo končni rezultat.
Podjetje mora vsaj na začetku funkcijo Scrum Mastra sprejeti z določenim zaupanjem v framework. Dejstvo je namreč, da vodilna razvojna podjetja uporabljajo Scrum. Za njihov uspeh in prednost pred waterfall konkurenco (običajno bivšo) torej mora biti nek razlog.
To sicer ni posebno prepričljiv argument, je pa najboljši kar se ga v tem primeru da dobiti.
Če doprinosa Scrum Mastra že ne moremo monetarno ovrednotiti, pa je odgovor na rentabilnost njegovega/njenega zaposlovanja DA, a ne za vsako ceno. Izpolnjeni morajo biti naslednji pogoji:
- Podjetje planira rast, ki bo s časom zahtevala scaled Agile pristop
- Vodstvo je razmislilo o tem kako bo brez Scrum Mastra zaznavalo in korigiralo odstopanja od dobrih Agilnih praks, ko se bojo ta pojavila. Seveda to velja v primeru, da podjetje želi prakticirati Agile, ne želi pa zaposliti Scrum Mastra. Ta točka je malo mimo teme, a je koristen razmislek on tveganjih, ki nastopijo brez Scrum Mastra.
- Podjetje ima željo in voljo po Agilni transformaciji, ni pa prepričano kateri pristop je najprimernejši (Kanban, Scrum, XP, DSDM,…). Vloga Scrum Mastrov zadnja leta evolvira v zahtevnejšo vlogo, ki so jo včasih pokrivali Agilni trenerji (coaches). To pomeni, da njihova naloga ni več brezkompromisna vpeljava Scrum procesov in ceremonij, temveč iskanje pristopa, ki najbolje odgovarja individualni organizaciji. To zahteva več znanja kot le obvladovanje Scrum frameworka. Podjetja naj torej zaposlujejo “Scrum Mastre”, ki niso pripadni le Scrum frameworku.
- S konsolidacijo product discovery aktivnosti v razvojne teame, Product Ownerji, ki so s tem postali de-facto produktni managerji, potrebujejo več podpore. Scrum Master mora biti pripravljen prevzeti tudi to vlogo.
Zgornji spisek precej razširja nabor Scrum Mastrovih nalog. Verjetno se strinjamo, da vse prinašajo dodano vrednost, kar odgovarja tudi na vprašanje glede rentabilnosti zaposlovanja Scrum Mastrov.
Zaključek
Scrum Master je del Agilnega “paketa”. Njegova odsotnost je še posebej očitna v težavah s katerimi se pogosto srečujejo Kanban teami. Posledično so tudi ti začeli uvajati Scrum Master vlogo. Pravtako scaling brez ustreznega usmerjanja hitro postane kaotičen in kontraproduktiven.
Podjetja naj vsaj na začetku Agilne transformacije zaposlujejo Scrum Mastre. Če se bo vodstvu čez čas zazdelo, da jih več ne potrebujejo, jih lahko prekvalificirajo v druge funkcije (Product Owner, product manager, business analist ipd.). V tem primeru podjetje potrebuje mehanizme (ne poročila!!!), ki bojo vodstvo pravočasno opozorili na slabe prakse in potrebo po ponovni vpeljavi Scrum Master funkcije.
Nekaj primerov metrik:
- nižanje Net Promoter Score
- povečevanje konfliktov v organizaciji
- neintegrirani produktni inkrementi na koncu Sprintov
- večanje tehničnega dolga
- nižanje On-Product indeksa (koliko časa razvojniki resnično delajo na produktu)
- manjše zadovoljstvo zaposlenih
- nižji dohodek na zaposlenega
- višji cycle time
- nižanje usage indeksa (koliko funkcionalnosti našega produkta stranke v resnici uporabljajo)
- nižanje installed version indeksa (preveč produktnih verzij, ki jih uporabljajo stranke in posledično podpira tehnična podpora)
Ko bo podjetje ugotovilo, da ponovno potrebuje Scrum Mastre, ima kvalificirane zaposlene še vedno pri roki. Zato sem predlagal njihovo prekvalifikacijo in ne odpuščanje. Dobrega Scrum Mastra je težko zaposliti, ko ti voda teče v grlo.
