Ena od kvalitetnejših metrik v klasičnem projektnem pristopu je t.i. Earned Value Management (EVM). EVM združuje tako tako stroškovno kot realizacijsko dimenzijo in nam pomaga določiti par koristnih kazalnikov kot na primer:
- Cost Performance Index (CPI), ki nam pove koliko vrednosti v resnici realiziramo za vsak vložen evro.
- Schedule Performance Index (SPI), ki predstavlja tempo izvajanja glede na plan in omogoča določanje datuma zaključka projekta.
- Estimate At Completion (EAC), ki predvidi končni strošek projekta glede na trenutno hitrost izvajanja.
- Estimate To Complete (ETC), ki podaja preostanek stroškov do zaključka projekta ob trenutni hitrosti napredka.
Z uveljavitvijo Agilnih pristopov so mnogi napovedali konec EVM metrike v razvoju tehnoloških produktov. Argument je bil, da EVM ne funkcionira v okolju brez jasnega WBS in natančno določenih projektnih zahtev.
Kaj kmalu pa se je pokazalo, da je EVM v bistvu precej podoben burn grafom, ki jih v Agilu uporabljamo za sledenje razvojnega napredka.
Uporaba EVM je bila leta 1992 standardizirana za zasebna podjetja po standardu ANSI/EIA-748. To je omogočilo skladnost zasebnih razvojnih projektov, (ki so uporabljali takrat še proto-Agilne metodologije) z zahtevami vladnih razpisov v ZDA.
Kljub temu se metodologija ni prijela in je bila uporabljana bolj iz nuje kot pa zaradi koristi, ki bi jih nudila. S časom so se tudi razpisni pogoji za razvojne projekte v veliki meri razrahljali.
Zakaj potem sploh še govorimo o EVM?
Po začetnem odporu tranzicijskega obdobja, ko so podjetja še naprej poizkušala uporabljati waterfall v projektih, ki za to niso bili primerni, se je povečala zavest o potrebi ločevanja tipov projektov glede na njihov namen.
- Projekti z jasnimi cilji in uveljavljenimi izvedbenimi praksami se najbolje izvajajo s klasičnim waterfall projektnim pristopom (gradnja objekta, masovna implementacija programske opreme…).
- Projekti razvojnih dejavnosti kjer želimo rešitev določenega problema, ne poznamo pa še rešitve, ki nam bo to omogočila, se izvajajo z Agilnim pristopom (razvoj programske opreme in ostalih tehnoloških produktov, raziskovalno delo).
Tega so se zavedli tudi v organizacijskih projektnih pisarnah (PMO). Niso se pa mogli ločiti od svoje priljubljene EVM metrike, ki je (roko na srce) v resnici koristna, le to kako jo uporabiti v Agilu ni bilo nikomur jasno. Niti tistim ki so se žrtvovali in v resnici prebrali ANSI/EIA-748.
Posledično se EVM implementacije razlikujejo od podjetja do podjetja.
Naslednji razlog za navezanost na EVM pa je potreba po poročanju stanja projekta naročnikom. Vsi vemo, da je uporaba procentov kot reprezentacije opravljenega dela celo slabša kot metanje pikada z zavezanimi očmi (v polnem baru, kjer plešejo kolo in je tarča uporabljana kot frizbi). Za vsaj približno natančno poročanje o stanju projekta je torej bolje uporabiti že uveljavljeno metodo, ki jo podpira par enačb, pa čeprav gre samo za našo interpretacijo EVMja. Tako vsaj imamo neko empirično osnovo za poročilo o napredku.
EVM se torej ohranja v Agilu ker:
- Omogoča napoved stroškov in trajanja za prihodnost (leading indicator)
- So ga PMOji navajeni iz svojega dela na waterfall projektih
- Je v resnici koristna metrika
- Omogoča na videz argumentirano poročanje o stanju projekta
- Je vizualno orodje
Praktična uporaba EVM v Agilnih okoljih
Par interpretacij implementacije EVM v Agilu lahko najdete tukaj in tukaj. Predlagam, da s člankoma ne izgubljate časa. Metodi sta prekomplicirani za praktično uporabo.
Po tej kritiki, sem zdaj seveda na vrsti jaz, da predstavim svojo lastno metodo. Ta je prilagojena značilnostim Agilnega okolja, pa kljub temu nudi koristne rezultate za CPI, SPI, EAC in ETC. Pa še preprostejša je. Oglejmo si ali je kaj na lastni hvali 😊
EVM v waterfall in Agilu
Klasični waterfall EVM graf sledi stroškom in realizirani vrednosti v projektu ter jih primerja s planom.
Vrednosti, ki jih pri tem uporablja so:
- Actual Cost (AC) je kumulativa stroškov. Koliko evrov smo do sedaj porabili.
- Cost Variance (CV) predstavlja razliko med planiranimi in resničnimi stroški.
- Planned Value (PV) je vrednost, ki smo jo planirali realizirati do določenega datuma.
- Earned Value (EV) je vrednost, ki smo jo do določenega datuma v resnici realizirali.
- Schedule Variance (SV) je razlika med planirano in realizirano vrednostjo.
Ker v Agilu velikost realizacije merimo s Story Points, smo v graf dodali os na katero mapiramo PV in EV.
Pravtako bomo dodali linijo za planirane stroške, ki jo bomo mapirali na os z valuto (Spent).
Za Agilne EVM torej uporabljamo naslednje vrednosti:
- Actual Cost (AC) je kumulativa stroškov. Koliko evrov smo do sedaj porabili. Mapira se na os “Spent”.
- Cost Variance (CV) predstavlja razliko med planiranimi in resničnimi stroški.
- Planned Cost (PC) so planirani stroški. Ker v Agilnih projekti stroški izhajajo predvsem iz delovnih ur in stroškov licenc, lahko predvidimo enakomerno porabo sredstev do konca projekta. Iz tega razloga je ta linija ravna, ni pa nobene omejitve, da nebi bila zapognjena. Tako kot smo pač planirali alokacijo sredstev. Mapira se na os “Spent”.
- Planned Value (PV) je vrednost, ki smo jo planirali realizirati do določenega datuma. Mapira se na os “Story points”.
- Earned Value (EV) je vrednost, ki smo jo do določenega datuma v resnici realizirali. Pravtako se mapira na os “Story points”.
- Schedule Variance (SV) je razlika med planirano in realizirano vrednostjo.
Predstavljajmo si, da smo na začetku julija. Preračunajmo malo za predstavljeni projekt (slika zgoraj). Potrebovali bomo tudi tabelo:
Cost Performance Index (CPI)
Waterfall enačba:
Agilna enačba:
Za vsak vloženi EUR v projekt smo realizirali 0,82 EUR vrednosti. Lahko bi bilo bolje.
Schedule Performance Index (SPI)
Agilna enačba je enaka waterfall, le da so enote podane v Story Points:
Projekt zamuja glede na plan. Napredujemo le z 85% planirane hitrosti. Relativno slabo.
Estimate At Completion (EAC)
Koliko nas bo glede na trenutni napredek stal celotni projekt.
- Budget At Completion (BAC) so planirani stroški projekta (70.000 EUR).
Ob trenutnem tempu napredka nas bo projekt v celoti stal 85,647 EUR.
Estimate To Complete (ETC)
Koliko nas bo ob trenutnem tempu še stal projekt.
Ob trenutnem tempu napredka, nas bo projekt stal še 15.647 EUR.
Estimated Completion Date (ECD)
Koliko Sprintov bo še potrebnih za dokončanje projekta ob trenutnem tempu in ob pogoju, da se scope ne bo povečal.
Ker delnih Sprintov ne izvajamo in potrebujemo nekaj rezerve, številko zaokrožimo navzgor na 4 Sprinte.
Ker so v našem primeru Sprinti dolgi 4 tedne, bi to v praksi pomenilo, da bomo projekt verjetno zaključili v 16 tednih.
Zaključek
EVM se v Agilu da uporabljati. Večina metod, ki jih boste našli v literaturi in na internetu je precej kompleksnih ali pa zatajijo pri bistveni obljubi EVM. Namreč da v eni številki združi tako finančno kot realizacijsko komponento projekta. V našem primeru je ta številka Cost Performance Index (CPI).
Če bi se ločeno opirali na kazalnika realizacije in porabe sredstev bi lahko padli v eno od naslednjih pasti:
- Poraba sredstev je nižja od načrtovane a ne opazimo, da realizacija močno zaostaja.
- Realizacija je lahko višja od planirane, ne opazimo pa, da so pa stroški nevzdržno visoki.
Razvoj opisane metodologije mi je vzel kar precej časa, zato jo bom imenoval kar DEVM (Denis Earned Value Management) 😊
DEVM Excel predlogo lahko prenesete tukaj:
V naslednjem delu članka si bomo ogledali alternativna orodja, ki nam omogočajo izračun istih parametrov kot EMV (niso pa EMV).
