Tema, ki me že kar dolgo srbi, pa se ji do zdaj v člankih še nisem posvetil. Mogoče je čas pred počitnicami ravno pravi za podobno splošno temo, ki se bo med dopustom lahko “usedla” v našo zavest.
Organizacije pojma digitalna in Agilna transformacija rade enačijo. Pričakovanje je namreč, da bo uvedba digitalnih orodij avtomatično pripeljala do Agilne transformacije. Želja je seveda doseči hitrejšo odzivnost na tržne potrebe, učinkovitejši razvoj, večje zadovoljstvo zaposlenih in neustavljivo rast tržnega deleža.
Napisano v tem članku velja tako za razvojne kot proizvodne organizacije, ki želijo svoje procese optimizirati po Lean oz. Agilnih principih.
Razlogov za zgoraj opisano predpostavko je več, najpomembnejši pa so po mojem mnenju sledeči:
- Proizvajalci digitalnih rešitev uporabljajo moderne trženjske pristope, ki poudarjajo pozitivne občutke ob implementaciji njihove rešitve. Pozitivni občutki so dobra stvar, a ne zagotavljajo potrebnih organizacijskih sprememb. Digitalne rešitve delu zaposlenih običajno olajšajo delo (osrečijo?), ne naslavljajo pa procesnih ozkih grl. Ta so običajno organizacijsko pogojena. Digitalizacija nekritične dejavnosti se na profitu podjetja ne bo poznala.
- Proizvajalci digitalnih rešitev uporabljajo moderne trženjske pristope, ki poudarjajo rešitev določenega strankinega problema brez upoštevanja širšega organizacijskega konteksta. S tem seveda ni nič narobe, a velja isto kot za prejšnjo točko. Če digitaliziramo odvečen proces, s tem le bolj učinkovito zapravljamo čas.
- Agilni svetovalci se zaradi zahtevnosti resničnih Agilnih transformacij zatekajo k digitalnim rešitvam. Na ta način nekako poizkušajo legitimizirati svoje predloge po nujnih organizacijskih spremembah. Ta pristop ne deluje. Agilno transformacijo je potrebno začeti od znotraj, ne z zunanjimi orodji.
Ker Agilna transformacija ima potencial sprožitve nasprotovanja dela zaposlenih, s tem lahko ogrozi svetovalčevo sodelovanje z organizacijo in posredno njegov/njen zaslužek. Skrivanje za digitalnimi orodji, konzultantom mogoče podaljša čas sodelovanja s stranko, ne spremeni pa organizacijske dinamike, ki je potrebna za realizacijo Agilnega potenciala. Uspešni Agilni konzultanti premorejo znanje in spretnosti dela z zaposlenimi na vseh nivojih organizacij. Te jim omogočajo mobilizacijo deležnikov v smer skupnega cilja in konstruktivno vključevanje (predvsem srednjega) managementa v proces transformacije. - Interno vodene transformacije se pogosto smatrajo kot nekaj kar zadeva zaposlene in ne managementa. Predpostavka je, da če zaposlenim z digitalnimi orodji omogočimo lažje in hitrejše delo, bo podjetje bolj profitabilno. To velja le za statične industrije, ki jih je pa žal vsak dan manj. Za razvojno delo in dinamične proizvodnje pa ta predpostavka ne drži.
Razlika
Digitalna in Agilna transformacija sta dve različni iniciativi. Kot bomo videli, se Agilno transformacijo, da podpreti z digitalnimi orodji, obratno pa ne gre.
V čem je razlika?
Agilna transformacija se lahko izvede samostojno, pogosto kot predhodnica učinkovite digitalne transformacije.
Po drugi strani je pravtako mogoče izvesti digitalno transformacijo brez Agilne, a v tem primeru tvegamo ohranjanje neučinkovitosti v sistemu in slabo odzivnost procesov. Razlog za to je ne naslavljanje temeljnih neučinkovitosti organizacije in posledično vlaganje v in avtomatizacijo nepotrebnih procesov.
Zaporedje Agilne in nato digitalne transformacije je izvedlo več velikih mednarodnih podjetij kot so na primer:
- Ericsson (SW in HW)
- Bosch (SW in HW predvsem v avtomobilskem segmentu)
- Philips (v razvoju in proizvodnji medicinskih naprav*)
- Wells Fargo (on-line banking, AI za zaznavanje finančnih malverzacij)
- Thales (kompleksni sistemi zračne obrambe)
- Target (modernizacija nabavnih sistemov)
Vse omenjene korporacije so na določeni točki spoznale, da se splača digitalizirati samo optimizirane in dokazano učinkovite procese. Zato so najprej izvedli Agilno in za njo še digitalno transformacijo. S tem so prihranili veliko sredstev z naslova manjšega obsega digitalizacije in si istočasno zagotovili prednosti Agilnih pristopov.
Še krajša tirada
Na tem mestu bi posvaril pred SAFe (Scaled Agile Framework) iniciativo, ki obljublja, da bo velike korporacije čudežno naredila Agilne brez poseganja v obstoječo hierarhično organizacijo – celoten management ohrani svoje pozicije.
Uspešnosti SAFe implementacij korporacije ne oglašujejo, saj so te izredno drage in bi priznanje neuspeha marsikoga stalo službe.
Po mojem mnenju je uspeh SAFe implementacij (v smislu aktivacije Agilnega potenciala) okoli 25%. Od uspešnih vpeljav, pa je večina takih, ki so zavrgle večino SAFe zapovedi in so v praksi bližje modificiranim variantam Scrum@Scale frameworka. Seveda se še vedno imenujejo SAFe – Navsezadnje je podjetje za iniciativo potrošilo milijone.
Zaključek
Stroškovno optimalna digitalna transformacija je mogoča le, če je bila pred njo izvedena Agilna. Ker Agilne transformacije (vsaj v finančnem smislu) praviloma niso drage, je prihranek samo na digitalni iniciativi dovolj velik, da upraviči obe.
Čisto digitalna transformacija ima smisel v stabilnih proizvodnih okoljih, kjer se od zaposlenih ne pričakuje inovativnosti, ampak le učinkovitost ekonomije obsega, ki jo povečujejo boljša (digitalna) orodja.
